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Comme ses méandres route vers la monétisation démontrera que Duolingo n’est pas axé sur la mission, il est obsédé par la mission.
Les cofondateurs Luis von Ahn et Severin Hacker n’ont jamais voulu facturer aux consommateurs l’accès au contenu Duolingo, un objectif imprégné dans toute la culture de l’entreprise. Pendant des années, pour travailler chez Duolingo, il fallait être à l’aise de rejoindre une entreprise de Pittsburgh qui n’était pas pressée de gagner de l’argent. La startup, remplie de passionnés d’éducation et d’employés axés sur la mission, est devenue «une ambiance de pizza très universitaire», a décrit Gina Gotthilf, ancienne vice-présidente du marketing chez Duolingo. Tout le monde était contre le fait de gagner de l’argent et d’avoir une structure – certains employés ont même menacé de quitter si Duolingo facturait un centime aux utilisateurs.
«L’une des choses qui m’a recruté, c’est cette brillance qui nous permet de faire d’une pierre deux coups», a-t-elle déclaré, faisant référence au modèle commercial de service de traduction original de Duolingo dont nous avons parlé dans la première partie de cet EC-1. «C’était évidemment lié à la pensée de Luis et au reCAPTCHA et c’était magique et brillant.»
Free n’a peut-être pas payé les factures, mais il a eu un avantage précieux: la croissance. D’ici 2017, Duolingo se vanterait d’avoir 200 millions d’utilisateurs, ce qui était le double de l’objectif de von Ahn lorsqu’il s’est lancé pour la première fois auprès du public sur la scène TechCrunch Disrupt.
Duolingo a lancé en disant qu’il ne ferait jamais de publicités, d’abonnements ou d’achats intégrés – des approches qui existent maintenant toutes sur la plate-forme. Aujourd’hui, Duolingo a un modèle économique freemium simple qui est remarquablement non conventionnel. Il a une version gratuite avec tout son contenu d’apprentissage, et il facture un abonnement de 6,99 $ par mois pour des fonctionnalités payantes telles que des cœurs illimités, aucune publicité et un suivi des progrès. Il développe également un certain nombre d’autres sources de revenus, comme les tests de compétence linguistique.
Comme nous allons l’explorer, le parcours de Duolingo entre le rebelle anti-business et l’abonnement grand public conventionnel est complexe, plein de rebondissements. Bien que Duolingo n’ait jamais voulu ressembler à d’autres entreprises de technologie électronique, comme nous l’avons vu avec sa stratégie produit dans la deuxième partie, il s’avère que le fait d’évoluer à partir de l’ambiance de la pizza universitaire signifiait qu’elle devrait prendre une page de ses pairs.
Duocon, la nouvelle conférence de Duolingo pour célébrer l’éducation et la langue. Crédits d’image: Duolingo
Les affaires ne parlent qu’une seule langue: l’argent
«Ils avaient des utilisateurs et dans la Silicon Valley, il y avait cette idée que si vous avez des utilisateurs, vous pouvez transformer n’importe quoi en argent», a déclaré Bing Gordon, le partenaire de Kleiner Perkins Caufield & Byers (KPCB) qui a dirigé la série C de 20 millions de dollars de Duolingo en 2014. .
«Ce n’était pas très controversé à l’époque, du moins avec les investisseurs», a déclaré von Ahn. « Cela est devenu controversé pour nous une fois que nous avons collecté une tonne d’argent, et nous ne gagnions toujours pas plus d’argent. »
Alors que les investisseurs de la société étaient relativement indulgents dans les premières années, la patience commençait à manquer. En juin 2015, Duolingo a levé une ronde de 45 millions de dollars de série D dirigée par Laela Sturdy de Google Capital (rebaptisée plus tard CapitalG), valorisant la société à 470 millions de dollars. Elle a investi en raison de la croissance et du nombre d’engagement de Duolingo, mais a confronté von Ahn avec quelques conseils directs.
«Elle m’a dit:« Écoutez, cela a fonctionné pour vous de continuer à obtenir des chèques de plus en plus gros du capital-risque »», a déclaré von Ahn. «Mais c’est la dernière fois que ça marche pour vous… si vous essayez d’escroquer des gens, vous ne pouvez conquérir personne de plus grand que nous [at Google]L’évaluation de Duolingo ne serait pas seulement en jeu la prochaine fois qu’elle se rendrait à une collecte de fonds sur Sand Hill Road – sa survie même le serait aussi.
Rétrospectivement, Sturdy a déclaré qu’elle «avait toujours confiance qu’ils trouveraient un modèle de revenus» en raison des utilisateurs passionnés et organiques de Duolingo.
Lorsqu’une start-up choisit de lever du capital-risque, elle se lance dans une voie fortement prescrite. Soudainement, le succès ne se définit pas simplement comme un équilibre entre les flux de trésorerie et une entreprise durable à long terme. Il doit y avoir une sorte de sortie, et une grande en plus. Alors que Duolingo a utilisé le risque comme bouée de sauvetage pour financer le développement de ses produits, le risque a également été soumis à des pressions pour devenir une entreprise d’un milliard de dollars, voire plus. Et cela signifiait générer des revenus, pas seulement un engagement croissant.
Von Ahn dit que sa conversation avec Sturdy est ce qui a vraiment changé sa mentalité à propos de l’argent. Une fois que le chèque Google a frappé le compte bancaire de Duolingo, lui et Hacker ont commencé à réfléchir aux moyens de faire de Duolingo un succès aussi financier qu’éducatif.
Siège de Duolingo à Pittsburgh. Crédits d’image: Duolingo
Dr Ahn ou: Comment j’ai appris à cesser de m’inquiéter et à aimer les revenus
«Il était clair que Luis n’avait pas d’instinct commercial, il avait des instincts culturels et un intérêt profond pour l’apprentissage», a déclaré Gordon. « [When we invested] Duolingo a prédit qu’il était au bord de la croissance des revenus, et il s’est avéré qu’il n’était pas au bord de la croissance des revenus. «
Ce à quoi Gordon fait allusion était une litanie de tentatives de monétisation dans le passé de Duolingo. La traduction, qui a aidé les deux précédentes startups de von Ahn, ne fonctionnait pas lorsqu’elle était appliquée aux services d’apprentissage des langues, et la société n’a obtenu que deux clients avant de mettre fin au service. Les partenariats commerciaux, comme une relation avec Uber pour certifier et former les conducteurs au Brésil à parler anglais, n’ont pas pris feu.
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